错误的管理酿50人死亡车祸!解密Google爱用的「OKR」,哪2大优点让科技巨头都买单?

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订定目标对于每家企业来说除了是理念及信仰更攸关未来的发展存亡,但是为何有些人失败了?有些则是成功扩大事业版图?至关重点就是OKR理论。

 

在1970年代,福特(Ford)希望研发一款重量低于2,000磅(约907公斤)、售价低于2,000美元的汽车。后来他们做到了,却因为忽视安全检查测试,导致这款车的油箱设计不良,酿起数十起事故、共53人死亡。

 

这个故事收录在哈佛大学商学院教授马克斯.巴泽曼(Max Bazerman)的论文〈失控的目标〉(Goals Gone Wild)中,他认为企业一味追逐目标,容易忘记基本却重要的工作,也可能因短视近利,不顾长期利益,违背起初的理想

 

同样是1970年代,英特尔(Intel)也写下了一组目标,「打倒摩托罗拉(Motorola),微处理器性能要优于对方。」结果不到一年,他们拿下2,000个设计案(把微处理器应用在电子产品中),夺下85%的市占率。

 

都是设立目标,为什么福特失败、英特尔成功?关键在于,后者稍微「改良」写目标的方式,并提出一套有系统的流程,称为「目标与关键结果」(OKR,Objectives and Key Results),确保每个人都朝同样的方向前进,并且会检视过程,确认执行计划和目标相符

 

改良执行目标流程,聚焦在最重要的事

 

OKR的概念很简单,组织先设定有挑战性、能鼓舞人心的目标(Objectives),并搭配3~5个关键结果(Key Results),让组织知道你会如何衡量是否能达到这个目标。换句话说,关键结果要依附在目标底下,必须对目标有直接而具体的贡献

 

《执行OKR,带出强团队》以英特尔想打倒摩托罗拉为例,当时他们设定的关键结果,包含了「研发部门发布5组程序,证明自家微处理器的杰出性能」、「行销部门重新包装系列产品」。它的好处在于,只要确实做好关键结果,团队目标就有希望达成

 

英特尔能想出这套管理法,是因为时任CEO安迪.葛洛夫(Andy Grove)看见了执行目标的「痛点」。他打过一个比方,当你叫一群人去欧洲中部,有人会前往法国、有人跑到意大利,但其实你希望他们到瑞士。葛洛夫的意思是,即便有了目标,员工很可能想法不一、各做各的事,OKR正是要解决这个问题

 

看得到彼此的目标,你会更有动力完成

 

许多跨国企业也在使用OKR。像是20年前,知名创投家约翰.杜尔(John Doerr)投资刚起步的Google时,就顺势引进这套理论。

 

他在《OKR:做最重要的事》分析,Google当今市值能超过7,200亿美元,是因为强大的执行力,且聚焦在核心任务上(例如一开始专做搜索引擎,不随意更动计划),产品或服务每一季有显着进步,这是使用OKR的第一个好处。

 

其次,OKR能让组织更契合、造就团队合作。不论你是董事长、部门主管,还是基层员工,它要求所有人都能看见彼此的OKR,每个人都能知道其他人在做什么。美国市调机构Wakefield Research在2016年访问1,000名劳工,高达92%的人认为,如果同事看得到自己的目标,会更有动力完成

 

近几年来,愈来愈多企业都已导入这套管理系统,不论你想要有更好的目标管理工具,或让企业更稳定成长,都可以开始接触、学习OKR。

 

Google、微软、推特,盘点使用OKR的企业

 

近几年目标与关键结果(OKR)的管理方法非常盛行,究竟有哪些知名企业使用它,又分别带来什么好处?

错误的管理酿50人死亡车祸!解密Google爱用的「OKR」,哪2大优点让科技巨头都买单?
▲经理人月刊 第 178 期

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